OUTIL D’AUTODIAGNOSTIC ET DE POSITIONNEMENT.
La présente grille d’autodiagnostic aborde successivement quatre thématiques (correspondant aux quatre prochains modules de formation) :
1. Comprendre son environnement : repérer les principales évolutions actuelles pour mieux les négocier.
2. Mettre en place une gestion stratégique de son club : construire son projet associatif.
3. Rechercher et mettre en place une offre de services génératrice de développement.
4. Acquérir la fonction « employeur » et, plus largement, renforcer sa capacité à manager les personnes et les ressources.
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Sport et |
6. Différents dispositifs publics ont permis aux associations sportives de créer des emplois (CES et CEC, postes FONJEP, Plan Sport-Emploi, NSEJ, etc.). Pourquoi le mouvement sportif exprime-t-il des difficultés récurrentes à créer des emplois pérennes ? o La polyvalence des postes rend difficile la formalisation d’un référentiel métier précis. o Les associations, s’en remettant à la puissance publique, ont eu tendance à différer la recherche d’un autofinancement de leur activité. o Les petites et très petites associations expriment des difficultés spécifiques : souvent primo employeur, faible capacité de management de l’emploi, faibles moyens de formation…? o Les dirigeants associatifs ne développent pas une culture « entreprenariale » (fonction employeur déficiente, difficulté à trouver des sources de financement alternatives). o Les associations sportives proposent leur service à des publics disposant de faibles ressources. o La volonté de la puissance publique de soutenir les associations sportives dans la création d’emplois renforce la dépendance du mouvement sportif à l’égard des dispositifs d’emploi aidé. o Autre : …. |
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Sport et |
7. La Convention collective nationale du sport (CCNS) est en cours de formalisation. Quelles sont les conséquences de la création d’une branche professionnelle ? o La branche professionnelle est facteur d’harmonisation et de structuration des cadres d’emploi de manière transversale au secteur sportif. o La branche professionnelle permet aux salariés sportifs de bénéficier de la formation continue. o La branche professionnelle permet aux emplois sportifs de devenir des emplois « de droit commun ». o Autre : …. |
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8. Quels sont les objectifs visés par la Commission européenne lorsqu’elle intervient dans le domaine du sport ? o Développer le niveau de pratique sportive en Europe et améliorer ainsi les résultats dans les grandes compétitions internationales. o Développer la forme physique des européens et limiter les effets de l’urbanisation et de la sédentarité (obésité, individualisme, troubles de la croissance…). o Faire rentrer le sport dans le droit commun, notamment pour ce qui concerne les règles de libre concurrence et de libre circulation des travailleurs. o Favoriser le sentiment d’appartenance, l’identité européenne. o S’appuyer sur la pratique sportive comme vecteur de valeurs éducatives et sociales et créer du lien entre organisations sportives et institutions éducatives. o Autre : …. |
2/ METTRE EN PLACE UNE GESTION STRATÉGIQUE DE L’ASSOCIATION : CONSTRUIRE SON PROJET ASSOCIATIF |
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Questions de positionnement |
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9. Quel est l’intérêt de formaliser son projet associatif ? o Disposer d’un fil conducteur destiné à guider l’action des collaborateurs. o Faire le bilan de son action, prendre un moment de réflexion collective entre les membres de l’association. o Donner plus de lisibilité sur son action, tant en interne qu’en externe. o Autre : …. |
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10. Quelle est l’opération prioritaire à conduire avant la formalisation du projet associatif ? o Nommer un responsable de projet. o Réaliser un diagnostic de son environnement. o Favoriser une mobilisation et une implication des personnes de l’association. o Autre : …. |
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11. Comment « faire vivre » le projet du club ? o Le projet associatif doit –il être écrit, partagé par les dirigeants de l’association et diffusé en direction des partenaires et adhérents (création d’une plaquette, organisation d’une réunion, site Internet…). o Faut-il se fixer des objectifs concrets, les décliner sous forme d’indicateurs (nombre d’adhérents, budget de l’association, niveau de pratique sportive, création d’une section loisirs…) et se doter d’outils de suivi de ces objectifs. o Faut-il attribuer des objectifs à chaque membre de l’association et les responsabiliser quant à l’atteinte de ces objectifs. o Autre : … |
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3/ RECHERCHER ET METTRE EN PLACE UNE OFFRE DE SERVICES |
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Questions de positionnement |
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12. Pourquoi faut-il diversifier ses services ? o Pour se différencier des autres associations sportives. o Pour répondre à des besoins identifiés sur le territoire ou chez certains publics. o Pour mieux affirmer sa capacité à être acteur de la vie locale. o Autre :…. |
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13. Comment créer de nouvelles offres de services ? o En identifiant les compétences des personnes. o En identifiant les atouts et faiblesses de son environnement. o En s’inspirant de la cartographie des offres de service du handball (Cf. site Internet de la FFHB). o Autre : … |
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14. Comment évaluer le prix de vente d’un service ? o En se référant aux tarifs des autres associations. o En se référant au niveau de ressource des usagers. o En évaluant le coût de revient de la prestation pour l’association. o Autre : …. |
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15. Sur quoi repose le développement des activités d’une d’un club de handball ? o Le niveau de la demande de handball sur le territoire. o Le caractère exclusif ou original des services qu’il offre sur le territoire. o L’attractivité des services pour les différents publics. o La notoriété et l’ancienneté de l’association. o La capacité à nouer des partenariats avec les élus de la collectivité. o La capacité à fidéliser une clientèle. o La capacité à générer une demande de pratique sportive. o La capacité à investir des enjeux d’éducation, d’insertion, d’attractivité locale…. o La capacité à organiser des spectacles sportifs. o Autre : … |
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16. Quelles sont les plus fortes contraintes auxquelles est confronté un club de handball ? o La difficulté à s’organiser en interne (renouvellement, implication et management des bénévoles). o La difficulté à créer et pérenniser un emploi. o La concurrence des autres disciplines sportives. o La concurrence du secteur privé. o La concurrence de l’offre scolaire, de l’offre publique (école municipale des sports) ou de l’offre sociale (centre social). o Autre : …. |
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17. Qu’est ce qui conditionne le développement des activités d’un club de hand ? o la tarification la plus basse. o la notoriété la plus importante. o la qualité de la communication. o l’adaptation des offres de service aux types de public. o La compétence de l’encadrement. o Autre : … |
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18. Comment évaluer la qualité d’un service proposé par un club de hand ? o À partir du nombre d’adhérents à l’association et de leur ancienneté (niveau de fidélisation). o À partir du niveau de satisfaction des usagers (niveau d’adéquation entre le service rendu et les attentes). o À partir du niveau de satisfaction de la collectivité subventionnant l’association. o À partir de l’attractivité et de la notoriété de la prestation (zone de chalandise : quartier, commune, intercommunale, communautaire, départementale…). o Autre : …. |
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4/ ACQUÉRIR LA FONCTION « EMPLOYEUR » ET, PLUS LARGEMENT, |
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Questions de positionnement |
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19. Quel est le rôle du « manager » ? o Définir les orientations de l’association et les rôles de chaque personne. o Être capable de déléguer ses responsabilités aux bonnes personnes. o Être capable d’exercer toutes les fonctions possibles de manière à pouvoir se substituer à une personne en cas de besoin. o Autre : …. |
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20. Quels sont les dysfonctionnements les plus souvent observés dans l’organisation interne d’un club ? o difficulté à diffuser de nouvelles consignes à certaines personnes (bénévoles et/ ou salariés). o difficulté à identifier clairement le rôle de chacun. o difficulté à définir un mode de répartition des postes. o difficulté à développer ou à mobiliser de nouvelles compétences. o Autres : …. |
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21. Quels éléments témoignent d’une bonne organisation du travail ? o L’existence d’un document écrit qui définit l’organisation des activités dans l’association o L’existence de divers autres documents écrits qui traitent du fonctionnement des activités : organigramme, fiches de poste, documents budgétaires, comptes analytiques… o Le fonctionnement (et les dysfonctionnements) est traité de manière informelle sous forme de mise au point verbale avec les intéressés. o La répartition des tâches s’effectue sous forme de réunion d’équipe périodique. o Il existe des documents écrits mais ils ne sont pas utilisés. o Autre : …. |
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22. Quelles sont les principales caractéristiques du management dans votre club ? o le dirigeant exerce seul cette fonction de management o il existe une fonction d’encadrement occupée par d’autres personnes que le dirigeant o il existe des réunions régulières pour traiter des questions de management o l’encadrement utilise des outils de management : fiche projet, fiche action, tableau de bord, fiche de liaison, tableau d’évaluation des compétences… o le management permet de développer les compétences des personnes et de constituer des équipes de travail o l’encadrement participe à l’élaboration de la stratégie de l’association o la pratique du tutorat permet d’intégrer de manière réactive tout nouvel arrivant |
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23. Quels doivent être les objectifs du dirigeant sportif en matière de management des personnes ? o développer davantage de polyvalence. o acquérir des outils de suivi, d’évaluation et de planification des compétences. o savoir mieux identifier et positionner les personnes ressources. o savoir mieux rendre autonome et responsabiliser les personnes. o favoriser une collaboration efficace entre salariés et bénévoles. |
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24. Quelle est la toute première étape avant de créer un emploi ? o Repérer un candidat ainsi que ses compétences. o Identifier les moyens financiers dont dispose l’association. o Identifier les besoins de l’association. o Positionner l’emploi dans l’organisation du travail. |